Management de proiect în cadrul companiei pro și contra ITeam

Conform materialelor din „mesei rotunde“, realizat de editorii revistei „Financial Director“

Introducerea participanților la „masa rotundă“:

Valery Vasiliev. Director al Departamentului de Management de proiect al companiei „LANIT“

Olga Kanenkova. Șef al Departamentului de impozitare, contabilitate și consolidarea conturilor societății „Avtoframos» / RENAULT

Marina Osipova. CFO "Dionis Club"

Oleg Frakin. CFO al companiei holding „Lumea Vinului“

Ce este un proiect

Diferitele societăți în cadrul proiectului se referă la diverse inițiative. Unele activități izolate ale proiectului al cărui buget depășește o anumită sumă, în timp ce alții cred că proiectul este doar un anumit tip de activitate, cum ar fi deschiderea magazinului. Am decis să aflăm de la participanții la „masa rotundă“, că investesc în conceptul de „proiect“.

Oleg Frakin: proiect - o activitate care vizează obținerea unui rezultat specific în viitorul apropiat, cum ar fi construirea unei noi schimbări de plante sau de la birou. În cadrul acestui proces de definire de îmbunătățire continuă a activităților curente ale proiectului nu este. În plus, proiectul ar trebui să aibă un termen fix de execuție și a bugetului. Se poate spune, de asemenea, că proprietatea proiectului, separându-l de la activitățile curente este unic. Planul de proiect ar trebui să fie mai atent decât activitățile curente ca riscul de proiect datorită unicității sale este cu siguranță mai mare. Gradul de unicitate a proiectului pot fi diferite: de exemplu, deschiderea de magazine pe străzi diferite - unele modele unice.

Marina Osipova: Aș adăuga că termenul „rezultatul proiectului“ este, de asemenea, destul de arbitrar. De exemplu, în plantarea viilor rezultatele proiectului pot fi eliminate din prima recoltă, viile de capacitate proiectată, randamentul investițiilor completă.

Pentru o varietate de tipuri diferite de proiecte ar trebui să fie nivelul de detaliu al activităților proiectului, adâncimea și frecvența de evaluare a riscului. Astfel, procesul de formare a unui plan pe termen mediu în compania noastră se desfășoară în conformitate cu regulile de management de proiect, dar acest proiect nu face parte din bugetul nu este cântărit riscurile. Conform proiectului, de exemplu, construcția de stații de epurare a apelor uzate constituie un buget separat, un plan de lucru, să evalueze eficiența investițiilor și a riscurilor.

Olga Kanenkova: În cazul în care compania are posibilitatea de a investi, este o considerăm ca un proiect. În cazul în care angajații companiei vedea și de a înțelege scopul, dar modul de a realiza aceasta constă în mai multe etape și poate fi schimbat, este nevoie de o lucrare colectivă - acesta este proiectul. Există o nevoie de a aduna informații de la experți sau consultanți, care formează schemele anterioare nu se aplică sau adaptarea celor vechi, crearea de noi procese de afaceri, care este, este nevoie de o abordare creativă la rezolvarea problemelor.

Oleg Frakin: În cazul în care definiția „proiectului“, în opinia mea, ar trebui să se ghideze după mai multe criterii. De exemplu, aș sublinia urgența (în cazul în care acțiunea ar trebui să fie finalizată până la o anumită dată, se referă la proiect), iar rezultatul bugetului.

Angajamentul companiei de a trecerea la proiectarea sistemului

Există sectoare în care organizația de proiectare funcționează este singura acceptabilă, cum ar fi consultanță. Participanții la „masa rotundă“ au încercat să cheme societatea, nu sunt legate de astfel de sectoare, pentru care managementul de proiect real, precum și stadiul în care are sens să individualizeze anumite activități în cadrul proiectului. Valery Vasiliev: Prima mutare la managementul de proiect în România au început marile companii „Iukos“, „NIKOIL“ etc. In ultimii ani, mai multe companii mijlocii, cu o cifră de afaceri mai mică de 100 de mii de dolari SUA tind să același sistem ..... Acest lucru se datorează în primul rând dorința de a înțelege gestionarea lucrărilor de afaceri mai clar. Se estimează că, în literatura de specialitate, sistemul de management de proiect oferă până la 20% creștere în valoare a afacerii. Această cifră se bazează pe cât de mult bani compania pierde o medie din cauza unor erori în planificarea și utilizarea ineficientă a resurselor.

Oleg Frakin: Cred că aveți nevoie pentru a proiecta un sistem să se miște încet. începe imediat să lucreze la timp, atunci când un interpret prezintă mai multe manageri de proiect, este dificil atât din organizațional și din punct de vedere psihologic, deoarece necesită un nivel ridicat de management. Ca un sistem de management complet de proiect - un fel de extremă, atunci este dificil în acest moment să-și imagineze o astfel de situație în compania noastră, deși unele proiecte pe care le-am realizat în paralel cu activitățile în curs de desfășurare.

În acest proces, conceptul de tranziție la un sistem de management de proiect sa schimbat. La început a fost numit -Dezvoltarea principalele activități ale OKB „Suhoi“ și a determinat conducerea companiei. Odată ce se înțelege să pună în aplicare în mod eficient sistemul, conceptul a fost reformulată și are ca scop îmbunătățirea managementului de proiect, descrierea criteriilor de evaluare a activităților proiectului. Astfel, pentru a merge la gestionarea proiectelor de către toate normele necesare pentru a atinge un anumit nivel de maturitate al companiei. Institutul Internațional de management de proiect chiar a dezvoltat o metodă specială pentru determinarea disponibilitatea companiei pentru introducerea de management de proiect și domenii de sarcini de lucru inițiale privind construcția unui astfel de sistem - în cazul în care să înceapă și ce să ne așteptăm în viitorul apropiat, astfel încât să nu fie dezamăgiți de rezultatele implementării.

Costul stadializarea managementului de proiect

Participanții la „masa rotundă“ au determinat ceea ce constituie costul stadializarea managementului de proiect.

Oleg Frakin: Am considerat o tranziție completă la un sistem de management de proiect, dar a decis că va dura aproximativ doi ani și va costa o sumă decentă. Ca rezultat, vom alege o opțiune intermediară: o mare parte din activitățile curente desfășurate în modul normal, iar inițiativele individuale sunt considerate și gestionate ca proiecte.

Marina Osipova: Management de proiect în „Dionis Club“ acoperă o parte a proceselor care sunt alocate unui cont non-sistem.

Această planificare și bugetare, plantarea viilor, în curs de dezvoltare și de a aduce pe piata noi produse, precum și alte proiecte. Definirea metodologiei de lucru cu aceste proiecte - un proces natural: majoritatea managerilor seniori au abilitățile și instrumentele de management precum și managementul de proiect este inclus în programul obligatoriu de cursuri de formare de administrare a activității. Pentru a structura cunoștințelor corporative în domeniul managementului de proiect și definirea aparatelor intra-conceptual al Statelor Unite, a trebuit să-și petreacă aproximativ 5000 $, la seminarul - .. Formarea personalului sediul central.

Olga Kanenkova: Societatea noastra personalul IT numai la otde, care acționează în calitate de manageri de IT-proiecte instruit special - au fost stagiu adecvate în Franța. Restul personalului sunt instruiți în acest proces, deoarece activitățile lor sunt reglementate de regulile de management de proiect stabilite prin documente interne.

Valery Vasiliev: Există anumite strategii care optimizează valoarea de implementare a sistemului de management de proiect. În acest scop, in-house este creat centrul de competență, format din oameni care sunt în mod constant lucrează pe proiecte în cazul în care cunoștințele acumulate de management de proiect în companii care dezvolta metodologia. Acesta este compus din experți și companie de consultanță. Apoi, experiența centru de competență este replicat în întreaga întreprindere, se poate face de către personalul. Cu toate acestea, cu această metodă de lucru a tranziției la managementul de proiect poate dura mai mult decât cu consultanții, dar va costa mai ieftin.

A doua modalitate de a optimiza costurile - folosind consultanță de pornire. Acesta are loc în departamentele-cheie ale echipei de consultanți companiei și este proiectat în principal pentru a muta formularea de management de proiect „de pe teren“. În acest fel, problema, de exemplu, birou de „uscat“. După o serie de evenimente în cadrul companiei au format un grup activ, care mai târziu implicat în îmbunătățirea sistemului existent. Un an mai târziu, grupul a câștigat o anumită experiență și sa confruntat cu o serie de provocări. Apoi, a fost invitat din nou o echipă de consultanți care au lucrat situația și ajuta la identificarea zonelor pentru dezvoltarea în continuare. Această operațiune ciclică poate obține rezultate semnificative, dar mai scumpe decât prima opțiune.

Dacă vorbim despre bani, suma specifică depinde în mare măsură pe scara societății și costul sistemului de informații, care va sprijini managementul proiectelor, planificarea și anume proiect, buget, buget, baza de proiecte finalizate, și așa mai departe. D. Costul stadializarea metodologiei, formare, Acesta poate varia de la 2-30. până la 2-300. dolari. Statele Unite ale Americii. Software-ul poate fi, de asemenea, niveluri diferite - de la Excel pentru Microsoft Project, sau sisteme specializate, în picioare, în ordinea de 5 mii de dolari pentru cinci licențe ...

Problema dublei subordonare

Odată cu introducerea sistemului de management de proiect în întreprindere cu structura de management al liniei este adesea trecerea la gestionarea matricei, în cazul în care fiecare angajat este supus atât conducătorii direcțiilor structurale ale proiectului. O astfel de metodă cauzează o mulțime de probleme legate de definirea neclară a sarcinilor prioritare cu care se confruntă personalul.

Oleg Frakin: La un moment dat, ne confruntăm cu o situație similară. În primul rând, autoritățile de supraveghere sunt în mod constant amânând executarea sarcinilor de proiect până în ultimul moment, astfel încât angajații în primul rând pentru a face față provocărilor actuale. Apoi am lansat următorul conținut comenzilor in-house. În cazul în care capul unității adiacente (proiect) oferă o indicație a unui angajat care nu-l ascultă în mod direct, atunci există două versiuni de evenimente. Fie angajatul este de acord să îndeplinească această sarcină pe propria răspundere, dar nu în detrimentul muncii curente, sau trimite-l la managerul de linie și căpitanii sunt de acord asupra priorităților reciproc.

Desigur, în primul rând personalul preferat să transfere responsabilitatea pentru luarea deciziei asupra liderilor. Dar, după un timp situația sa stabilizat, și mai mult de jumătate din astfel de probleme a fost abordată în modul curent.

În plus față de departamentele de service, în special, servicii IT, a stabilit un sistem de motivare reciprocă atunci când șef premium de IT-departament a stabilit șefii altor departamente, care este, ei „clienți interni.“ Așa că am fost capabili să rezolve parțial problema calității muncii. Premiul I scurtate după câteva luni - nu au dispărut și plângeri.

Valery Vasiliev: Există trei tipuri de structuri de matrice: slabi, rigid și echilibrat. Cu o putere de matrice slabă este concentrată în principal în supervizorul, comunicarea atât de slab de proiect. matrice rigidă, pe de altă parte, necesită un impact maxim în proiect. Compania Oleg încearcă să creeze o matrice echilibrată, atunci când managerii de proiect liniare și încearcă să găsească și să stabilească principiile de interacțiune. În cazul în care aceste principii sunt setate corect, atunci când începe să lucreze în mod automat.

În ceea ce privește lucrătorii obișnuiți, acestea sunt implicate în proiect se stabilește de comun acord de șefi de departamente. Timpul necesar pentru a participa la proiect, determinată pe baza experienței dobândite în cadrul companiei.

Costurile proiectului de control

O altă întrebare de presare a modului de a controla costurile indirecte ale proiectului, în special, cum ar fi timpul petrecut de personal în cadrul proiectului.

Oleg Frakin: Costurile proiectului sunt controlate pe baza conformității acestora cu nivelul-țintă. controale mai stricte ar necesita cheltuieli mari. De exemplu, în cazul în care proiectul a pus achiziționarea de Statele Unite ale Americii pentru a monitoriza $ 120., Dar personalul pe care îl va cumpăra 100 și 20 a pus în buzunar, este puțin probabil să fie monitorizate în mod specific.

În ceea ce privește timpul de personal, o opțiune ar fi consumatoare de timp de distribuție a personalului și, ca urmare, cheltuielile pentru salarii, potrivit unor drivere. Ne-am dus un mod puțin diferit. Atunci când se planifică proiectul costă fiecare angajat implicat în propriile sale estimări, procentul timpului de lucru, el se va dedica proiectului. Apoi, acest document este în concordanță cu liniile directoare și semnat de ambele părți. În practică, în cazul în care un nou proiect, este nevoie de mai multe ori mai mult. În cazul în care proiectul se repetă de mai multe ori, creșterea preciziei de planificare.

Valery Vasiliev: În rezolvarea problemelor de control al proiectului este necesar să se stabilească două lucruri: metoda și nivelul de control. După această problemă este rezolvată de control de la sine.

Rezultatele „mesei rotunde“

În concluzie, participanții la „masa rotundă“, a rezumat discuția.

Valery Vasiliev: Succesul managementului de proiect, precum și orice sistem depinde de aplicarea corectă a unei anumite companii. recomanda cu siguranta managementul de proiect al tuturor, nu am vrea, dar eu cred că introducerea acestui sistem poate îmbunătăți în mod semnificativ performanța companiei.

Marina Osipova: Înainte de punerea în aplicare a sistemului de management de proiect, trebuie să te întreb, în ​​ce scop este necesar.

Acest lucru va simplifica foarte mult definiția a ceea ce tip de activitate se referă la proiectarea, precum și la ce nivel de control asupra acesteia.

Olga Kanenkova: Atunci când în activitatea de management de proiect necesare pentru a se conforma măsurii: uneori, în compania noastră a obținut o situație în care mai multe proiecte decât persoanele care sunt în măsură să le îndeplinească, și nu există descentralizare, care poate duce la accidente. De exemplu, acțiunile diferitelor departamente sunt NESCO-coordonată și, spun, serviciul juridic conectat la executarea proiectului prea târziu, sau camera de construit, iar intrările în ea - nr. Prin urmare, pentru managementul de proiect de succes ar trebui să fie extrem de centralizat.

Oleg Frakin: Aș dori să subliniez importanța sistemului de automatizare de management de proiect, deoarece permite reducerea influenței factorului uman în planificarea și punerea în aplicare a proiectelor, creșterea administrabilitatea. De asemenea, cred că orice inițiativă nouă în cadrul companiei, este recomandabil să pună în aplicare proiectul - oferă mai multe garanții că rezultatul intenționat este atins.

Am pregătit de revista de specialitate Anna Netesova